南存辉的创业经历

南存辉的创业经历

南存辉领导的正泰集团和胡成中创办的德力西集团都始于他们共同创于1984年7月的求精开关厂，现正泰集团辖8大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，并在全国各地设有2000多家销售公司和特约经销处，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理，产品畅销世界70多个国家和地区。主要生产经营高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、工业自动化、汽车电器等100多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品。集团综合实力已连续多年名列全国民营企业500强前茅，系中国低压电器行业最大产销企业。

南存辉艰辛创业，瞄准国际市场，打造低压电器知名品牌，是温州两次创业的杰出代表，由他率领的正泰集团从一个家庭作坊迅速发展壮大成为大型现代企业集团，被誉为“温州模式的缩影”。在南存辉身上，不仅体现了柳市人自强不息、坚韧不拔、勇于创新的精神，也展示了一个现代企业家高瞻远瞩的胆识和战略思想。他把正泰精神概括为“和谐、谦学、务实、创新”，提出了“争创世界名牌，实现产业报国”的企业理念。不凡的经历和业绩，使南存辉成为世人公认的“新温州模式”的积极探索者和杰出代表，被誉为“中国新兴民企代言人”，并被《中国青年》杂志评选为“可能影响中国21世纪的中国青年人物”之一。2007年为“浙江省青年创新创业基金”捐款1000万元。 眼前这个拥有几亿美元资产，目标成为国际电气巨头的南存辉，当年初中没毕业就当上了小鞋匠。

南存辉回忆说，“我初二的时候，那时我13岁，离毕业还有15天，我父亲因为意外腿部骨折。”医生说，可能要休息一两年，而母亲身体一向虚弱，作为长子，照顾弟妹、养家糊口的生活重担就压在了南存辉的肩上。初中没毕业，南存辉就当上了小鞋匠。

回忆起当年的小鞋匠生活，南存辉说，“三年修鞋虽没赚到什么钱，但它使我懂得了诚实做人的道理，有质量便有市场。同时它也让我明白了，一个人要想有所作为，必须重视从一件件的平凡小事做起，而且任何小事要做好都是不易的。”

华商韬略文：在20世纪80年代改革开放逐步推进的过程里，南存辉的老家温州柳市，一夜间遍布家庭电器作坊，被誉为“中国电器之都”。南存辉邀约了三位朋友，在柳市街上开起了电器柜台。从低压电器里最简单的信号按钮灯开始做，每天几乎都要忙到凌晨3点。第一个月下来，四位年轻人总共赚了35块钱。这个结果让其他三位朋友很沮丧，相反，南存辉却很高兴，钱虽不多，但却让他看到了前景和希望。

1984年，对南存辉来说，是极具历史性意义的一年。这一年，南存辉给家里人特别是父亲做了大量的思想工作，最终靠着父亲把家里的几间老屋抵押贷款的5万元钱，和同学合作办起了一家小工厂，也就是正泰知裤液的前身——乐清县求精开关厂。 1984年，南存辉发现，低压电器行业市场前景很大，但光靠个人力量不行，光靠一个小打小闹的门面更不行。这个时候，他的小学同学胡成中找到了他，想跟他一起合伙办厂，于是南存辉与胡成中一起投资5万元，办起了“求精开关厂”。

这个求精开关厂就是现在的正泰和德力西电气的前身。胡成中就是现在的德力西集团董事长。

“刚开始办厂其实很难，因为自己什么都不懂。技术不懂、质量不懂，市场在哪里又不知道。没有设备、没有技术、没有人、没有资金，万事开头难，让人伤透脑筋。”南存辉回忆说。

刚办企业时，南存辉在“借”字上大做文章，请人才、借脑袋，并利用人家的设备来生产自己的产品。当时技术上要靠上海，于是南存辉去请了几个工程师来指导。求精开关厂慢慢发展起来。

既然发展起来，为什么会出现一个正泰，一个德力西呢？

“有人说，民营企业难过但必须过的三关就是分银饷、排座次、轮荣辱。刚开始这种问题并不明显，但是企业有了知名度之后，地方政府为了鼓励发展经济，给企业领导人评个先进、给个奖励什么的，企业是两个人办的，给谁好呢？”南存辉笑着说，“于是最初，我们想出了‘厂长轮流做’的办法，我今年当厂长，你当法人代表，明年你当厂长，我当法人代表。较好地解决了这些问题。”

直到1990年，“求精开关厂”分为两个车间，总资产200万左右，产值做到1000多万，双方也各有亲戚、朋友进入管理层，南存辉与胡成中在一些经营决策问题上开始偶有争议。于是就分家了。 如果南存辉与胡成中不分家，会变成什么样子？南存辉笑着说：“那就不好说了。”但事实上，虽然分家了，正泰和德力西仍然脱离不了关系，因为他们是搭物同业内最强的竞争对手。纯橡这两大巨头已经成为资产超过百亿的国内数一数二的民营企业。

分手后，南存辉与几个亲戚成立了一个家族企业，1991年，他又拿出其中的一部分与美商合资，建立了中外合资企业，“正泰”这一名称由此问世。

关于正泰的名称由来，南存辉说，“1991年求精厂分家那阵子，柳市电器企业无序竞争严重。有许可证没许可证的、质量好的质量差的混在一起，一些人不按常理出牌，把市场搞得很乱。”这时南存辉想到的是，“做企业要先做人。”一次偶然的机会，南存辉发现一张从香港购买设备时开的发票，这个商店名字叫“丰泰”，这个“泰”字蛮好的，南存辉觉得“做人要正直，处事要泰然，把这两个字合起来就叫‘正泰’”。“那时候没有什么宏伟理想，只是想做人要做正，做事要做正，企业才会稳如泰山。”南存辉说。

成立中美合资公司以后，南存辉把弟弟妹妹等亲属共4人揽入正泰成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的含义。

到1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元。南存辉意识到，正泰要想继续做大，必须进行一次脱胎换骨的变革。于是，南存辉充分利用正泰这张牌，走联合的资本扩张之路。 1994年，南存辉为了卖东西给美国人，就组织了企业联盟，有30家成员企业。结果南存辉发现自己做了冤大头，抓管理整抓了5年都没用，有的成员企业将不是指定的产品也贴上“正泰”标签以次充好，有的做假账骗利润，有的拒绝自己出钱技改。

怎么办？南存辉还是秉承最初的“借”字诀，向高人“借脑袋”。经济学家吴敬琏和周其仁建议把多级法人消灭在萌芽状态，南存辉把成员企业主拉到雁荡山开会，讨论“合好还是不合好”，最后决定统统合并。

南存辉在摸索中渐渐发现，家族企业的一个致命弱点就是无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才。

到1998年，南存辉突破阻力，决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层(即低压电器主业)进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。就这样，正泰的股东由原来的10个增加到100多个，南存辉的股份下降至20%多，资产却膨胀了数十倍，同时数十位百万“知本”富翁诞生了。

对此，南存辉认为：“分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。”